Thiago Cosso trocou a estabilidade de uma multinacional pelo desafio de empreender no varejo farmacêutico. Queria ter o próprio negócio, construir algo próximo da comunidade, conhecer os clientes pelo nome e fazer da farmácia um ponto de confiança no bairro. A realidade, porém, mostrou-se mais complexa do que o plano no papel.
Oscilações de faturamento, estoque desorganizado, decisões tomadas às pressas, concorrentes cada vez mais estruturados e um consumidor que já não se comportava como antes. “Eu trabalhava muito, mas sentia que estava sempre reagindo. Faltava método. Faltava direção”, conta.
Enquanto ele tentava equilibrar operação, equipe e caixa, o setor passava por uma transformação. Em 2025, o varejo farmacêutico brasileiro movimentou R$ 246,1 bilhões, segundo levantamento da IQVIA. Pela primeira vez, o digital ultrapassou dois dígitos de participação, atingindo R$ 27,5 bilhões e mais de 11% do market share total. Nos últimos dois anos, as vendas online cresceram 56,5%, impulsionadas por pagamentos instantâneos, aplicativos, prescrições eletrônicas e pela redução de fricção na jornada de compra.
O consumidor mudou. E a farmácia de bairro precisou mudar junto.
Foi nesse contexto que a unidade de Thiago, já integrante do Grupo Farmais, entrou em uma nova fase de acompanhamento dentro da rede: o Projeto Crescer, um modelo de gestão segmentada criado para aplicar suporte compatível com o estágio de maturidade de cada operação. A proposta não era “salvar” a loja, mas estruturar o crescimento com método e inteligência.
No caso dele, o diagnóstico começou pelo básico: análise de margem, DRE, curva de estoque, produtos sem giro, precificação e mix. Em seguida, veio o digital.
Thiago já estava presente no iFood, mas sem uma estratégia estruturada. Catálogo incompleto, imagens improvisadas, raio de entrega mal ajustado e preços desalinhados. Após a reorganização, o resultado apareceu rapidamente: o volume do canal dobrou na primeira semana. A loja passou a registrar cerca de R$ 5 mil mensais organizados no aplicativo. Mais importante do que o número, porém, foi a capacidade de compreender o comportamento do cliente.
O marketplace da rede foi ativado. As ferramentas de BI passaram a orientar decisões de compra. Campanhas começaram a direcionar tráfego. O digital deixou de ser “mais um canal” e passou a integrar a estratégia do negócio.
“O que percebemos é que muitas farmácias já estão no online, mas de forma reativa. O diferencial está no uso de dados para a tomada de decisão. O digital não substitui o balcão; ele amplia o alcance e organiza a operação”, afirma Murilo Viante, diretor de Canais Digitais da Farmais.
A transformação, no entanto, não ficou restrita ao relacionamento com o consumidor. Ela avançou para o coração do negócio: a compra.
A rede incorporou inteligência artificial às suas plataformas internas. A tecnologia cruza dados de venda por região, histórico de giro, estoque disponível e preços praticados pelos concorrentes para orientar decisões automáticas de reposição e precificação. O sistema indica onde comprar mais barato, qual fornecedor oferece melhores condições e sinaliza oportunidades de promoção com base no comportamento regional.
Na prática, a IA passou a sugerir volumes ideais para manter 30 dias de estoque, identificar produtos com alta procura e apontar itens parados que comprometem o capital de giro. O comprador deixa de agir por intuição e passa a operar com apoio de algoritmos.
“Para lojas pequenas, que muitas vezes concentram no próprio dono as funções de gestor, comprador e operador de caixa, essa camada tecnológica representa uma virada estrutural”, afirma Murilo.
Os números mostram o impacto. O Projeto Crescer começou com 40 unidades da rede com faturamento abaixo da média. Após oito meses de acompanhamento, cerca de 80% dessas farmácias registraram crescimento, e 19 delas já ultrapassaram o patamar considerado de equilíbrio operacional, aproximando-se da faixa de faturamento desejada pela rede.
Nem todas evoluíram no mesmo ritmo — parte do resultado depende diretamente do engajamento do franqueado —, mas a metodologia demonstrou consistência.
Quatro meses após a reorganização da operação, a loja de Thiago, em São Carlos, no interior de São Paulo, saiu da faixa de R$ 85 mil mensais e retornou à casa dos R$ 100 mil, com projeção de alcançar R$ 120 mil até o fim do ciclo.
Mas ele faz questão de destacar que o maior ganho não foi o número.
“Mudou minha cabeça. Eu parei de trabalhar apenas na urgência. Hoje sei o que olhar e onde ajustar. Não é milagre. É gestão.”
A experiência se conecta a uma estratégia mais ampla da rede, que vem reforçando sua presença em cidades médias e no interior — regiões onde a farmácia de bairro mantém forte vínculo comunitário, mas enfrenta concorrência crescente de grandes grupos e do e-commerce.
“Eu não queria virar uma mega rede. Queria que minha loja fosse forte, organizada e previsível. Quando você entende o método, o crescimento deixa de ser sorte”, resume Thiago.
“No balcão da farmácia, continuam valendo a proximidade, o atendimento e a confiança construída no dia a dia. Mas, por trás dessa relação, existe hoje um novo motor: dados, tecnologia e decisões orientadas por informação”, conclui Murilo Viante.
Em um setor que movimenta R$ 246 bilhões por ano e já vê o digital ultrapassar dois dígitos de participação, previsibilidade virou vantagem competitiva. O futuro do varejo farmacêutico não é apenas mais online — é mais estratégico. E, para as farmácias de bairro, a diferença entre crescer e estagnar pode estar menos no tamanho da loja e mais na capacidade de transformar informação em gestão.
